申明
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根据 RightScale 2019 State of the Cloud Report from Flexera调查报告称，2019年被访问企业第一优先级是云成本优化，已经连续霸榜三年了，今年疫情期间，这个问题对于所有客户就更突出了；
今天咱们就以架构师的视角来聊聊这个话题，客户云成本的“贵”和“便宜”挑战！
同样上面的报告指出，企业客户的最大挑战是云成本管理和云治理能力，而且企业用户并没有倾其所能来优化云成本（云使用浪费成本高达 35% 或 100亿美金），这样看起来就非常矛盾了：
企业期望优化成本 与 自身云成本管理和治理能力矛盾
企业期望成本优化 与 云使用巨大浪费之间的矛盾
不管你目前处于什么阶段，哪个行业，云服务作为新的基础设施“运营商”，已经成为支撑企业业务创新升级的核心技术能力平台（尤其是在线业务，数据平台和智能平台），该平台还在不断快速进化中。
如何理解呢？虽然公有云已经有 14 年历史了，使用云服务的企业也日益增多，但云使用和管理的成熟度来说，很多企业还处于初级阶段即：沿用传统 IDC 合作思路，将云使用主要看成是甲乙方资源买卖关系，很多企业的云采购还是走的传统的采购流程就是很明显的一个现象。
从 IDC 到公有云，成本会降低？
很多大型企业客户都有非常成熟的 IDC 使用和管理经验，或者团队中有非常资深的 IDC 运维管理技术人员，如此再深入到这类企业的应用层，通常整体架构受限于 IDC 本身的局限（比如容量相对固定可控-缺乏弹性扩缩容，非可编程的基础设施-直面硬件层运维管理，网络虚拟化程度-细粒度管理难题，存储资源容量，缺少跨区域容灾等等）。
IDC 和云的一个明显的区别是:
- 一个是单租户，堆硬件，建设标准千差万别，有单客户规模化低成本效应
- 一个是多租户，标准化纯软件服务接口，高标准基础设施及高可用，快速全球化，享受超大规模化红利，以及技术进步红利
持续的疫情又给大家上了一课，企业的弹性成本和固定成本的影响，IDC 的资产属于一次性固定成本，在业务量由于不可抗拒、不可预测的因素影响时，这部分成本很难减少；而云的使用成熟度越高的企业，弹性成本占比越高，这个时期，明显可以跟随业务量的变化而降低云成本支出。
那是不是要把所有的业务都从 IDC 迁移到公有云呢？
一切不从业务和企业愿景出发的结论都是耍流氓，所以，不基于具体客户的具体分析，不会有答案，不过至少云服务是你可以放到一篮子方案的一个选项！
个人建议企业投入时间到员工的培训，提升对公有云的认知和治理能力，从业务出发，直到可以辨识掌控云和业务的相互促进关系；有非常多的成功的云使用场景，比如 HPC，Web 应用，游戏，短视频，直播，电商，银行，保险等的，其中 心动、小红书、Skyscanner/Expedia/Netflix 甚至 GE、Capital One、FINRA 是其中典型的一些代表。
如果从成本出发来考量，起步阶段，可以从 TCO 整体拥有成本的计算出发。
https://aws.amazon.com/cn/economics/
那回到本小结的问题，IDC 到公有云成本会降低吗？
答案是如果你把 IDC 的使用方式直接也”迁移“到公有云，结果一定会超出你的想象（两者看似相似，本质不同），Skyscanner的团队就曾经遇到这样的挑战，直到他们技术团队丢弃传统购买商业 License 授权的模式，改造核心系统到云原生之后，整体成本才取得一个合理的水平，而且大部分是弹性成本。
云是由开发者掌控的
这个结论是 Netflix 团队从 IDC 到公有云的转型过程中对于云服务本身的一个认知和定位。
从成本角度来看，这又是很大的一个挑战，看看下面这张图，原先的企业 IT 流程是从左到右强管控，但到云上，还延续这样的方式（IT 惯性“慢”模式），业务团队本身感受不到任何云带来的敏捷和高效，这也是很多企业上云初期比较困惑的一个挑战。
在云上：
- 云资源 - 开箱即用，即产生成本（业务开发主导的云使用模型决定了云成本模型）
- 各职能团队利用成本数据，进行目标管理和成本细化
- 业务规模扩张时，持续完善成本治理
- 利用工具自动化按需资源的使用和优化
云成本优化目标
贵和不贵，通常是有对比才会有伤害，但不少企业往往东比比西比比，最后忘了自己的初衷。
那成本优化的初衷到底是什么？
我们所谈的成本优化，有两种情况，一种是客户对自己的单位业务成本很了解，比如广告客户以每千次点击（CPC）跟他们的客户收费，那业务上必然要控制的就是每次用户点击的 IT 服务成本。另外一种情况，客户没有关联具体业务指标，而是就 “IT” 谈 “IT” 优化，老实说，后一种情况是最挑战的，那优化到什么点是个头呢？
这种情况更加建议客户先做优良架构优化，挤掉云使用的水分。
因此，企业成本优化的贵和不贵的初衷，健康的模型是关联到具体业务指标，比如上图的 Lyft，主要业务就是拼车，业务运营指标是拼车交易量，而 IT 成本很容易就关联到单位出行 IT服务成本，这样成本优化的目标就是优化单位出行的 IT 成本：（1）当业务规模持续增长时，保持下降趋势（不断优化）（2）单位 IT 服务成本优化到某一阈值可以有更多行业竞争优势；（3）IT 服务支撑的能保障业务的高速增长和创新实验。
云成本优化需要成本大数据和工具支撑
“古希腊人认为，这个世界是简单的，它的运行规则可以用数学来表达。” 套用到成本管理，从第一天开始，我们就需要有成本数据，协助团队来度量业务和效率，成本数据的收集依赖账号组织结构和成本标签策略，更依赖于可编程的价格服务 API；
如下图是 Lyft 的一个成本大数据平台架构，编程方式融合对云服务的购买选型的数据，日常团队的云服务用量的监控数据，经过数据分析，提供管理团队，各云组织用户，容量管理团队，更加直观的各种报表和成本优化建议提示。
云成本优化不仅仅是个商务谈判
商务谈判重不重要？重要。
但技术优化本身也是成本优化的半边天，甚至某些场景要比商务谈判更直接有效。
技术优化对成本的影响非常大，想想第一段提到的 35% 的使用浪费，任何行业的价格折扣都可以关联到整体的用量，云服务也不例外，用的越多，省的越多（阶梯定价和大企业折扣），但这个前提是你已经认可技术优化已经是目前阶段最优，基于这个不掺水的用量，再进行商务谈判，才能避免浪费，优化到符合业务规模化增长的合理成本增长结构。
正因为，云和客户不是简单一次性的资源买卖关系，作为客户的业务技术支撑平台及基础设施运营方，客户成功，平台才能成功，大家是互相成就，因此定位为长期互信发展的合作伙伴关系更靠谱。
比如 Netflix 团队对于 云服务（AWS）的定位：
- 尽可能利用 AWS 服务（因为 AWS 在云服务上持续有巨大的投资，没有必要重复造轮子）
- 最大化开发人员的生产率和敏捷度
- 接口化隔离应用和 AWS，避免和 AWS API 细节锁定
- 云是由开发者掌控的，Netflix 的 IT 是 AWS API
- 传统的很多 IT角色都转型成开发者，谁开发谁运维
- 长期目标：当市场其他的云计算玩家赶上 AWS 的时候满足可移植性
从上图的云成本优化成熟度坐标图，我们可以认识到云的成本管理，涉及的方方面面特别多，在熟悉云价格模型的基础之上，更广泛的业务、开发、运维人员都可以参与到整个成本优化迭代循环，借助成本大数据分析建设，更敏捷的应对成本挑战。
如何开始做技术优化？有两点，所有客户可以开始行动的是：
- 避免浪费：发现浪费、优化资源、优化架构（比如虚机利用率，磁盘IOPS利用率，磁盘空间利用率等等）
- 弹性：根据业务特性，提升应用包括基础设施弹性伸缩能力，提升弹性成本占比（比如按请求次数收费，Spot 实例，按实际流量收费等等）
可以查看近期关于 容器平台结合 SPOT 实例优化成本的在线视频
总结
最近直播带货圈流行一句 ”不要用你的业余爱好pk人家的专业“，成本管理和优化不仅仅是一个商务谈判，更多是一个非常专业的技术活，欢迎各位 Builder 和合作伙伴构建更多工具帮助客户更好的评估、选择和优化云成本。
诞生于 2019，遇见 2020。
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