申明
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疫情的持续发展，给所有企业和个人都上了一课，健康的现金流是多么的重要，报道称 64% 的企业现金流支撑不过 3个月，其中一个非常大的原因是，固定支出占总体成本比例过高，可灵活变通的成本支出太低；所谓固定成本就是无论你有没有收入都要必须要的支出，比如个人的房贷、房租，企业的员工工资等等；可灵活变通的成本，就是随着收入变化而可以调整的支出，比如健身费，旅游费用，广告费，以及今天我们要讨论的云服务成本。
云的成本管理，从一开始就要管理好固定用量和动态弹性需求用量成本，持续贴近业务指标优化整体成本支出，弹性动态成本（随着业务量变化而变化的使用成本）从架构和技术上优化的越成熟，整个云 IT 成本支出越灵活，越能支撑企业应对各种内外部环境变化；相对于 IDC 的一次性固定成本支出，云作为今天常态化的企业业务的创新技术平台，越早采用，越成熟使用，越有竞争优势；虽然云本身不是企业的印钞机，但如果企业想构建一个良性的业务飞轮，还继续采用 IDC 不是一个明智的选择。
把数据中心（IDC）想象成一个沉重的企业重力（重资产），项目很少能摆脱这样的重力影响。在数据中心重力范围内，企业受到硬件资产的限制，扩展意味着上架新服务器，同时意味着始终维护它们。每一项新举措都需要资本支出，削弱了您的创新或快速扩展能力；把应用进行云原生改造，可以创建第二个重力，随着你上云的应用越来越多，云的引力超越数据中心，您会跨越一个临界点，开始优化双模的运营模式，降低固定成本和数据中心运维的消耗，也是创新飞轮真正可以开始启动的地方。
目前企业普遍都能接受云的价值，比如业务敏捷、弹性、创新高效等等，但很多惯性思维阻碍了企业充分利用云的优势，发挥业务创新潜力，今天我们就来聊聊这些常见误区。
No1. 短期思维，缺少长期愿景
多年来，云一直是颠覆性创新，但短期的激励结构往往使大公司无法实施大规模、长期的云转型之路，一些企业受限于内部流程和已有的平台，其他企业则由于恐惧、不确定性和疑虑而止步不前；有了这些历史包袱和那些反对者，云转型很难不被短视。跳出传统企业 IT 运营模式是困难的，但是可行的。
为了提升最终客户体验，Capital One 是首批在公有云上全力投入的传统企业之一，2013 年开始启动云数字化转型，2015年就公告所有新的应用以及已有的应用将基于公有云进行重构，到 2020 年，您可以看到这家银行业巨头得到的巨大回报：该公司的股票已经创历史新高，他们预计今年将关闭其最后的 3个数据中心，从而节省巨额运营成本。
领导 Capital One 技术战略的 George Brady 表示，他们已经走出了自己的路，以反驳来自公有云怀疑论者的挑战。“许多公司通过尝试解决简单的问题来接触公有云…… 我们决定首先解决最困难的问题，从而扭转了这一点，在不能保证我们可以负责任的在云上部署和运行我们的任何应用程序的情况下，我们不能够试图说服股东们相信云的价值“
成功的转型需要有纪律的领导力，并长期致力于创新，没有捷径 并且，与公有云厂商的全力合作是朝着正确方向迈出的一大步。这一切都需要关注长期目标，以及跨越多年的未来规划。
No2. 迷信规模，而忽视敏捷
从传统零售到各类独角兽企业，没有一家组织是依靠规模抵御变化迅速的外部环境，但无论新兴创业公司还是百年老店，往往都常常迷信自身的规模无懈可击 — 哪怕规模会成为他们面对足够灵活和高适应能力的竞争对手的绊脚石。正如马尔科姆·格拉德维尔所说，“让一家公司如此强大的规模和资源，当他们被迫应对变化的规则情况下，往往会成为绊脚石……” 又正如劳伦斯·豪顿（Laurence Haughton）所说的，“并不总是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”。
业务敏捷性胜过规模大小；这也是许多企业转向云的原因，但实现这种敏捷性有时需要挑战企业的舒适区，对于许多规模较大的企业来说，变革的速度是云转型最艰难的部分，但有必要接受它。
为什么？ 很多企业很容易被陷入一个困境，即云测试和试用拖太长时间，而不愿进行深度投入和承诺采用新的云运营模式。
AWS 首席执行官 Andy Jassy 在 reInvent 2019 的主题演讲中谈到，为了避开企业云转型的阻碍，管理层一致的理解、支持和积极的自上而下目标是非常必要的。他说：“要做出这样的转型并不容易，而惯性是一个非常强大的事情，如果没有一个积极明确的目标，让大家都知道这是一个优先重要事项，大家很容易满足并保持现状。”
拖延和花费太长的时间在试验阶段有很多缺点，打破僵局的一个关键的问题是通过云转型实现业务价值。将少部分工作负载放到云端，其它都放在本地，意味着，你无法为你的云投资压榨出所有的价值。
德勤首席云策略官 David Linthicum 就大多数企业为避免负投资回报而必须跨越的云使用阈值提供一些耳目一新的估算指导，“上云的工作负载越多，您从投资中获得的投资回报就越大；通常，对于拥有 2,000 个工作负载的企业，迁移上云的工作负载在 400 到 800 个之间可以取得盈亏平衡，即大约占您的工作负载的 20-40%”
快速行动意味着更快的落地这些巨大的云优势，延续时间太长，行动缓慢（传统的大型企业通常会有这样的状况）可能会导致负投资回报率并损害组织的云转型承诺。
No3. 将云看成无足轻重的附属品
对于希望摆脱用旧方式来做新事物的企业来说，解决方案 ≠ 我们在上云之前做事情的方式+云，需要接受转变，跳出原先的日常照旧方式，从投资和培训员工开始转型之路。
那些整体拥抱云的公司，将云视为新基础设施而非简单的附属品，能够获得最大的回报。2019年 Accenture 对超 200位高级 IT 管理人员进行的一项调查发现，云在这些企业中使用越多，成功落地企业云价值的可能性越大。
但是，企业云转型更像高速开车过程中更换轮胎，你该从哪里开始？ 领导者可以首先确定他们想要做的事情以及为什么云对组织有价值。延续现状（以及上述短期思维）的压力导致许多企业难以在云中获得优势，转型的速度至少避免被行业的快鱼所蚕食。摆脱困境的方法是采取一种新的方式，即持续创新是新的底线，速度是这场变革的主题。为此，您需要一个云卓越中心。
No4. 忽视云卓越中心
对于任何想要认真向新运营模式过渡的企业来说，云卓越中心是一把利刃。 据统计数据，66% 的企业已经拥有独立云团队或云卓越中心，另有 21% 的企业据称正在计划建立。（Cloud Computing Trends: 2019 State of the Cloud Survey）
Rearc 首席架构师兼联合创始人米林·帕特尔（Milin Patel），曾经的道琼斯 DevOps 负责人与他的团队一起，帮助这家拥有 137 年历史的新闻媒体机构进行云转型，“保持业务相关性，满足不断变化的客户需求”。
他说 “在我看来，云卓越中心团队的目标是解决一个庞大的、广泛的、根深蒂固的组织问题，并以开放的方式在一个较小的范围内尝试解决这个问题，然后利用持续的小成果将逐渐其扩展到整个组织。”
当时道琼斯的首席信息官 Stephen Orban 表示，这些星星之火（小的成功）激发了整个公司的转型。 Orban 说：“我们从小型项目开始，并利用成果展示如何使用同一模式成功执行越来越多的项目。缓慢而稳步，我们开始交付更多功能，并通过这个过程中缩短了我们的上市时间。曾经周二和周四是团队固定的发布之夜，事情经常出错，最终演变成开发人员在每周发布数十个变化。”（Medium, Considering DevOps in Your Enterprise?)
道琼斯的最终结果如何？
帕特尔说：“我们为客户推出了多款新的 Web 和移动产品，改善了我们产品的用户体验和性能，扩大了我们的数字订阅数量，并充满信心的进入新市场”
管理层必须投入时间、资源和预算来支持这个跨职能团队，他们将领导整个组织积累云使用、迁移和运营方面经验和推广最佳实践。云卓越中心必须不断发展，与云技术创新保持同步。
我们不知道什么力量可以直接改造企业这样一个“多头怪兽”的适应性。但是，通过探索、扩展和增强的迭代方法，一个精心设计的云卓越中心团队加上有计划的培训，将加快企业以创业公司的速度向新运营模式的过渡。
正如亚马逊战略顾问 Mark Schwartz 所说，“将云卓越中心视为一个专家团队，可以咨询他们在云中运营的知识。但是，它可以成为整个企业变革的驱动力，也可以成为广泛而深刻的转型焦点 ———— 阿基米德杠杆撬动地球，至少是推动企业转型。” （Using a Cloud Center of Excellence (CCOE) to Transform the Entire Enterprise]
No5. 投资工具而非培养员工
员工发展投入才是企业云转型时最大障碍之一，但这是转型过程中最重要的一个部分。对于大多数组织来说，云转型就是人才转型，招聘并不一定是如大家期望那样容易快速见效的方案。
试图通过直接雇用外部人才来实现转型会有些挑战，
首先，这通常只适用于小规模团队，难以大规模扩展。
其次，市场上云相关的人才处于供不应求的状态，在最近的一项调查中，94% 的 IT 经理表示要找到具备适当云技能的候选人 “至少有些困难”。（OpsRamp, The OpsRamp Cloud Skills Survey)
前道琼斯的首席信息官 Stephen Orban 给出了一个解决方案，他说：“大多数组织已经拥有独特的文化基因和丰富的组织知识，这些知识和文化融入到资深的工作人员身上；如果现有员工有机会学习如何将现有组织知识和文化与云技术结合起来，这可以发挥组织的优势。换句话说，向云迈进的团队就在那里，需要你做的事情就是培训和赋能他们。“
在衡量云使用成熟度时，请考虑将团队中的认证数量作为一个基准，并将最低目标设定为 10%（达到一个自主学习传播的临界点）。
No6. 未能衡量和定义成功
是的，云转型需要时间，但是成功必须是你可以定义和衡量的，并且旅程途中需要检查点。你不能指望选择一个培训平台或咨询公司，等待几个月，就假设学习已经完成，转型正在进行。 成功的云转型需要定义成功是什么样子，什么算是一个成功，以及最终的目标愿景，并将所有这些纳入转型战略。
企业不是为了上云而上云，仅仅使用云不是我们的目标，上云使我们为了实现真正目标的一个旅程。
跟进和确定小学阶段的成功非常简单：参加测试，获得成绩。显然没有这样一个简单的指标来确定，您的组织是否已经处于一个良好的云转型之旅，还是需要额外的辅导；
到底什么是的终极衡量指标呢？客户价值。
比如 Netflix，2008年他们的数据中心在不断增长的用户请求冲击下虚弱不堪，直到一个数据库的损坏，导致 DVD的交付业务停滞了三天，公司的管理层做出了采用云基础设施的决定；回头来看，这个决定很坚定而简单，“构建和运营数据中心并不是我们业务的核心, 这不能使我们的用户从中获得的价值；我们的用户从享受他们的娱乐中获得价值。因此我们决定专注于此，并将底层基础设施委托给像 AWS 这样的云提供商。”
对客户价值的关注也使 Netflix 不再采用简单的直接迁移（Lift & shift）方法；如果这样 “您最终将数据中心的所有问题和局限性与数据中心一起转移到云上。” 相反，Netflix 选择回归第一性原理（事物本质），并采用 “云原生方法，重建我们几乎所有的服务模块，从根本上改变了我们公司的运营方式。”
No7. 将转型看成是一个”一次性“事件
云教育和认证是人才转型的关键，也是云转型的关键。一两次现场培训是不够的，传统讲师主导的培训无法有效扩展，以满足大型企业日益增长的需求，成本高昂和过时，没有认识到云转型是一个持续的过程，而不是一次性的事件。
不要把你的组织转型只是看作一只毛虫演变成了蝴蝶，而是从一个单细胞生物，发展成一种复杂的生命形态，永远不会停止演进。
即使在产品推出市场后，领导者也应该继续参加培训，以反复复盘哪些行之有效，哪些不适合，同时应该鼓励团队持续发展自己的技能并创造历练机会。
转型的驱动力之一是培训。许多人未能获得应有的云优势，因为他们认为培训是一种事后的想法，但是员工的知识和技能将决定您的云转型是否成功。
总结
如果没有人才转型，云转型是不可能的。关注员工成长、对齐长期战略和正确的策略是将您的组织提升到更高水平的关键，同时避免阻碍实现云真正价值的陷阱。
参考资料：
- HOW MANY, HOW WELL, HOW MUCH? MEASURING CLOUD SUCCESS
- 7 common cloud adoption mistakes
- AWS re:Invent 2019 - Keynote with Andy Jassy
- Captial One Case
- Capital One’s Cloud Journey Through the Stages of Adoption
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